我们到底差在哪里？认知突破的关键点是什么？

我们到底落后哪里？比人差在哪里？是认知？是思维？是能力？有没有关联性？是进阶？是叠加？

你怎么看？你怎么想？我举例（衔接上条内容）：如果240天后，中国沿海城市以「捕捞养殖」为行业的供应链体系会全崩，为什么？

1. 我国是全世界「水产出口」量最大的国家，去年（根据《2023年中国渔业统计年鉴》）福建水产出口额为88.5亿美元，占当年全国水产出口总额230.3亿美元的37.1%，以一省之力完成全国水产出口额的三分之一，而且福建还连续10年蝉联全国水产出口额第一大省。

其次福建是全国最大的鳗鱼养殖加工出口省份，包括我们经常吃的“南美虾”（平时我们说的对虾或白虾），也是全球最大的南美虾消费和进口国。

核废水到了国内沿海，自己想想？还卖的出去？尤其最近还是开海的，这么多货扔回去？

内需不敢吃，外面出不去？怎么弄？

2. 沿海渔民

大多数人不知道捕捞渔船价格多少，至少我知道的，普通型从不同功能配置及大小，价格区间在50w-200w，而且渔民多数都是贷款买的。开渔季，内需消费不动，捕捞又管，渔民贷款怎么办？

🧑‍🌾所以，左右互搏不是真的，因为真这么玩，玩死的是自己，而且这还是渔业。

你想想看，鼓动/鼓吹 的人都是什么心思？一为流量，二为傻逼，三为坏透了。

而那些校园里老师这么说的是不是？媒体人是不是？

所以，有公众科学吗？一个专业老师，一个专业媒体都这样，更不要提老百姓。是不是这个逻辑？

话题切回来，这就是典型的思维问题、认知问题，没有这两个，哪里来的能力？谈何能力？谈何专业？

那为什么有的人思维可以？认知可以？甚至认知会突飞猛进？

这就是今天主要讲的事儿！

认知是属于思维层面里最重要的投资，ROI是最高的。如果你的认知层面突飞猛进，能够解决很多结构性问题。

1. 遇到巨大的挑战/错误/失败

要想有认知的提升，就必须有困难的问题做牵引，甚至需要有一个非常可靠的「提问系统」。而如果身处一个快速发展的行业、持续增长的公司，就会天然面对挑战。

当业务量成倍增长的时候，人均产出一般是下降的。但是若希望业务高质量地增长，人均产出继续保持增长，则需要大幅提升效率。最常见的问题是如何用20%的人员增幅支持翻倍的业务目标？这种提升，需要从组织到个人做彻底的改变。对于组织而言，是组织升维；对于个人而言，是摆脱惯性，克服路径依赖，大幅提升甚至颠覆自己既往的认知。

所以，快速增长的公司本身，会成为非常有效的「提问系统」。这也是我为何建议大家在找工作时第一选择是看公司的成长性，适中有些创业公司符合，有些是不符合的，成长从长期看决定一切。

2. 有具体的、结构性的问题需要解决

不论是生活、职场、人际关系等等都遭遇了非常具体的问题。这些问题如不解决，结果就是寸步难行 —— 因为单纯的努力不再有效，这意味着遭遇了「结构性」的问题，需要有颠覆性的解决方案。

又到了举例环节：比如原有的业务流程可能不再适用，需要重新梳理。而业务流程一旦发生变化，对应的组织架构必须调整，以匹配最新的业务流程。而流程和组织架构调整完之后，IT系统也必须随之调整。业务流程、组织架构、IT系统三要素，每件事都需要重新思考，重新规划。每个要素的改善，都是非常困难的问题。

3. 有稳定的标杆学习对象

每个人都应该有自己的标杆学习对象，不论在生活中、网络中，包括每家公司也是如此。因为标杆学习对象可以引导我们找到正确的方向、获得勇气、掌握方法，从而逐步走出黑暗。甚至可以这样说，如果没有值得学习、模仿、借鉴的标杆学习对象，我们的进步速度是极慢的，进步的节奏也并不稳定。比如美团就在非常认真地学习Amazon，将关键经验深度内化，其中就包含「六页纸工作法」。

4. 能看到各部门的最佳实践

因为部门定位的原因，我们天然活动于各部门之间，所以同时能看到各个部门的最佳实践：有些是关于方法论实践方面的，有些是关于部门流程梳理方面的，有些是关于组织架构方面的。因为很多人、很多部门的问题都是类似的，所以通过提炼、推广最佳实践，就能解决一类有共性的问题，而我们自身的认知，也在推广最佳实践的过程中得以提升。

看见一个现象、一个解法，可能觉得是偶然，但是看到两三个相似的现象，用同样的方法解决，就可以带来很好的启发。这个解法沉淀下来，就变成了自己的认知。

5. 有不少牛人能不断探讨、碰撞

之前看讲述Google工作氛围的《重新定义公司》一书提到过一个观点：如果团队的人普遍比较出色，这样的团队氛围能吸引更多的人才加入。我最近对这个观点体会越来越深。

职场上找不到，那就现实生活中找。现实生活没有，那就在网络中找。总会有一个渠道是可以找到。如果你实在找不到，你真的应该考虑下：为什么自己这么失败，连个榜样都找不到。应该好好考虑下目前的 圈子/圈层 ，是否还待下去。

6. 个人花更多时间「修路」，而非「开车」

其实作为公司从0到1阶段成长起来的 管理者/经营者 ，一般带兵打仗能力都很强，求战意识强，打仗手感也不错。但这同时也是一个问题，即碰到任何实际问题，这些管理者（包括我在内），一般都喜欢亲自上阵。这样看起来能更快地解决问题，其实有很大的隐患。

一方面，我们自己的行为方式都已经形成了惯性，在思维方式方面很难一下子能有颠覆性的成长；另一方面，当我们自己习惯于直接解决问题，其实让年轻人失去了锻炼成长的机会。在这种情况下，这些管理者更好的选择是多花时间修路，让部门里的年轻人多开车。即自己多花时间沉淀经验、搭建机制、提供支持，让年轻人站在第一线，去遭遇困难，解决难题。这对于自己、对于团队里的年轻人都是好事。

我自己惯用日历，老关注的同志都知道。本质是，我正在努力把更多的时间投向「修路」行为。

因为有了一定的「余闲」、有了「带宽」，反倒有精力做更深入的思考。这种选择客观上为自己的认知突破提供了「精力资源」—— 精力是一个人最宝贵的资源，要站在每天的维度，审慎分配。

🧑‍🌾以上，就是我对自己认知突进的一些解析，希望对各位同志有启发 —— 一旦你体会到因为认知突破而解决难题的快感，就会迷上这种感觉。